无论如何，下属均应以辅佐上级作为自己开展一切工作的原则和出发点，因为——协助上级、为其分忧是下属的天然使命。
辅佐上级其实极有讲究，如果下属辅佐不当，则不但无法帮忙，反而添乱。
在实际工作中，下属在辅佐上级开展工作时，经常会出现以下几个问题：
1、面临复杂问题或遇到困难时，习惯于将问题推给上级处理，或者一旦遭遇问题，往往未经深入探讨思考便直接呈报上级。分析问题并思考解决之道，向上级提供切实可行的建议以助其进行正确的判断是下属责无旁贷的职责，上级本应得到“应如何执行”的具体建议，而非“应该如何处理”的请示。
如果习惯于事事草率应付后推给上级，下属的确会轻松自在，上级或许能够立即予以解决，不过这种下属的不良心态应尽早消除，因为“种瓜得瓜、种豆得豆，一分耕耘、一分收获”，从总体上看，大多数上级会对于下属得出相对公允的判断，不良行为也会得到相应的回报。
2、经常以复杂、冗长的报告或信息资料原封不动呈报上级。事实上，上级并不需要下属作为“二传手”而存在，将报告或各种信息资讯汇整后向上级提出简洁的摘要，最好能在分析后提出自己的观点、建议，也是部属应尽的责任，将长篇文字材料原封不动呈报上级的做法是不适宜的。
3、进行会议汇报时准备不充分，未能提出系统具体的解决方案，也未与相关部门提前沟通、交换意见。这样容易浪费与会者的集体时间、降低上级的工作效率。上级需要下属先行构思、出具相对完善的方案后再上会，这样可以节省上级时间、提高办公效率。
4、喜欢提出问题，但不能同步提交解决方案。其实很多问题的存在早已是人所共知，因此上级并不喜欢下属经常空谈问题、指责他人的行为。对于下属，应在提出公认的问题的同时一并提出解决方案，或者至少帮助上级发现他人没有发现的独创性问题也可算做功劳。
针对以上问题，下属辅佐上级开展工作时应注意以下方面：
第一，要以市场营销的视角理解上级布置的任务。
所谓市场营销的视角，就是指将上级视为顾客而在工作中时时牢记满足上级提出的要求。市场营销的本质就是体察顾客的需求并在成本可接受的范围内尽量满足顾客需求，对于下属而言，公司付给员工的待遇就是投入，公司期待的是员工的产出，而上级实际上就是市场、就是顾客，因此下属交付的工作实际上就是自己的产品，如果自己的产品不能满足顾客需求，则自己便会无生意可做，失去了存在的价值。故在开展工作时，下属应努力了解上级的想法并积极协助完成工作。如果下属能以营销视角看待工作，则更易进行明确的工作定位。
第二，应以优质的工作千方百计为上级节约时间。
在日常工作中高管最重视的就是具有不可再生性质的稀缺资源－时间。研究表明：高管每日平均受到各种打扰（包括电话和来访）87次，手边工作变换23次，几件工作同时进行27次，并且各种打扰、工作等纷至沓来，几乎没有规律。因此，高管日理万机，工作量很大，如果报告很长，且结构不清晰、逻辑不严密、拖沓冗长，他们认真读它的可能性就越小。下属应牢记此点，时刻不忘以优质的书面、演示报告帮助上级节约时间，这就是对于上级的极好辅佐。
比如在上报报告、提案等文件时，可以按照“一页纸原则”形成摘要，列出目录并标明重点。“一页纸原则”是指：下属向上级上报文件时，如果所报文件内容超过两页纸，应在文件前附上不超过一页纸的简洁摘要，最好做到令上级无须翻阅整个报告正文便可了解全部要点。历史上，许多名人也有此习惯，如在1941年，英国首相温斯顿.邱吉尔要求其海军司令用一页纸写下如何调整英国皇家海军以适应现代战争的要求，著名的石油大王洛克菲勒也习惯于要求下属将报告形成摘要再上报。事实上，浓缩摘要是很重要的能力，它往往反映出在复杂抽象问题上综合把握关键点的能以及思路的清晰度。
上报上级的报告内容应注意完整周详。下属应注意使文件、报告结构清晰、重点明确，论点应有客观数据、事实支持，应避免过多的主观判断，对于方案的利弊进行分析并对于未来方案执行的各种可能性进行切实、前瞻、系统的预测和建议，使上级易于决策处理。
又如：在召开汇报会议时，下属应对于提案准备充分，提出系统、具体的解决方案，最好能制作简洁的幻灯片以提高会议效率(POWERPOINT演示文件应能符合以下要求：文字精炼、表述明确；涉及到收入、利润、成本开支等数字性内容的应尽可能配以柱形图、折线图等加以反映、分析；涉及到现场情况介绍、外出拍照等内容的应配以照片)。如果无法做到以上要求，如果时间许可，最好将汇报会议延迟，直至准备充分为止。
第三，开展工作时要主动。
由于上级负担更大的责任，因此上级必须关注下属的绩效，故下属开展工作时应积极主动，而不是做不拨不动的“棋子型”人员，最好能够主动开展工作、积极发现问题并提出解决问题的办法，经常主动请示上级是否还有其它的交办工作，这样既尽到辅佐上级的责任，又有利于使上级免生疑虑、赢得上级信任。
第四，要学会站在上级的立场上理解工作。
在组织中，上级往往会拥有更宽泛的信息来源，看待问题往往更全面、更有高度，因此在决策和判断时可能会有与下属不同的想法，下属只要尽到自己的参谋辅佐职责、问心无愧即可，不要过于固执己见。另外，在不确定性很强的决策中，上级往往进行直觉决策，此时也应注意不要以规范分析的结果与上级不同而固执己见，事实上，不少决策往往是上级在已经决定后仅仅希望通过基于数据和事实的分析说服更多的人赞同自己的观点而已。
第五，要学会真正尊重上级。
中国人最讲面子，因此不要当众顶撞上级、在会议中如有重大分歧应尽量留待会下与上级单独沟通，一定要尽力避免使上级难堪。有一个很好的例子可供大家学习思考：据说正大集团董事长谢国民是泰国总理他信很重视的幕僚顾问，谢董事长在他信会议中通常极少发言，如果有了很好的建议或者与他信及其他与会者的不同看法，往往会在会后写给他信，供他信参考。这样，既可表明自己的观点看法，也可让他信有较大的自由度对于信中的观点进行参考，同时完全避免了会议中可能会出现的不良局面。
上级之所以为上级，通常是因为其具有下属所不具备的长处，为下属者应认真思考这一点，并始终尊重上级、学其所长。
第六，掌握一些管理科学方面的常识有利于辅佐上级。
比如，下属可以通过研习最佳工作时间规律帮助上级更有效率地开展工作。统计数字表明：人们在每周周三的工作状况最好，效率最高，出错最少；每周周一和周五相反。每日上午适合进行短期记忆类、逻辑思维型工作，下午适合长期记忆类工作、事务性工作和会客。且人们在进食前脾气特别不好，大多数家庭的吵架也发生在进餐之前。
因此下属可以注意尽量将最复杂的汇报、讨论工作安排在周中进行，或者上午进行，易生分歧的汇报、讨论工作安排在午餐后进行、将上级的会客活动尽量安排在下午等等，这样也可以帮助上级提高工作效率。
第七，应努力做出超出上级期望的事情。
就如同顾客通常在对于企业产品和服务的质量和水准超出心理预期时才会感到满意一样，上级对于下属的重视也往往在于下属做出超出上级预期、令其感到意外的工作。例如，20世纪80年代，美国利弗兄弟公司要求其聘用的7家广告公司提交关于当时刚刚出现的电视媒体的政策报告。其他的广告公司提交的报告大多只是五、六页，而奥美广告公司的一位年轻职员不辞辛苦收集一切可靠的统计材料夜以继日地干了3个星期，写成了一份长达177页的分析报告。这份报告令奥美高层及客户感到大吃一惊，一年之后，他被选进了奥美董事会。
对下属而言，应与上级精诚协作、风雨同舟，努力以优质、高效的工作尽心辅佐上级，为上级进行决策创造尽可能的方便，这样方可有利于成为上级可以依靠和信赖的得力助手。同样地，身为上级，也应善待下属，常为下属考虑。有道是：上下同心，其利断金。
作者曾任国美电器决策委员会发展战略研究室主任兼经营管理研究室主任、现任优配汽车零件连锁销售（中国）有限公司CEO特别助理、战略管理部总监。
